敏捷項目管理有別于傳統的基于PMBOK或PRINCE2的項目管理模式，敏捷項目強調商業價值(Value)的盡早交付（短迭代），項目團隊(Team)的自組織（Self Organization），不斷適應(Adaptive)客戶動態的需求變化(擁抱變化)，持續的優化項目產品和交付流程。所以敏捷強調價值（Value）、團隊（Team）和適應性（Adaption）。

      敏捷的思想來自上個世紀30年代著名管理學大師休哈特的計劃-執行-學習-行動(PDSA)的質量管理方針，此方針為我們耳熟能詳的戴明環（PDCA，P-計劃、D-做、C-檢查、A-行動）由來的依據，可見敏捷是一種非常典型的質量管理思想，它和PMP有著同宗同種的來源，因為PMP的基本思想也是凡事先計劃再做再檢查和修正，不斷PDCA的過程，也是戴明環的落地實踐。推動敏捷思想落地的組織是在2001年成立的敏捷聯盟，它構建了敏捷宣言和敏捷原則等理論體系，敏捷宣言和敏捷原則共同打造了敏捷文化。

      推動敏捷思想落地的組織是在2001年成立的敏捷聯盟，它構建了敏捷宣言和敏捷原則等理論體系，敏捷宣言和敏捷原則共同打造了敏捷文化。我們比較熟知是敏捷宣言，一共四條，敏捷宣言的解讀如下：

      敏捷宣言第一條：個體和互動高于流程和工具（面對面的溝通、協作（Collaboration））

      敏捷強調自組織，通過每天的站會、階段沖刺(迭代）的評審會和沖刺(迭代）完成后的回顧會等形式優化之前無效的流程和減少具體環節由于等待（Waiting）而浪費時間和資源的可能性。這些都充分體現敏捷強調溝通協作等特點。

      敏捷宣言第二條：可工作軟件高于詳盡的文檔（價值的體驗、提倡最小可交付價值的產品（MVP））

      敏捷強調持續交付和盡早的用戶體驗，文檔夠用就好。所謂夠用就好就是如果有沒有文檔，所交付的產品質量都一樣，那就不需要撰寫那份文檔。杜絕瀑布式開發周期過長和拖到項目收尾階段再交付產品所帶來的不必要的風險。敏捷希望最好的需求、架構和設計應出自團隊與客戶的不斷互動。團隊成員應該是跨職能的，即每個人可以兼具需求分析、架構設計、開發和測試等能力。這樣在文檔不盡詳細的情況下，可以通過自我的不斷學習和技能突破來交付可工作的軟件。

      敏捷宣言第三條：客戶合作高于合同談判（不是對立的，而是共贏。相關方參與，在一起，共創價值）

      敏捷強調客戶對產品開發工作的全程參與，通過緊密的客戶合作及時發現最有價值的產品特性，并優先開發，在需求交付方面與客戶達到協同和共贏的局面。有價值的需求也是客戶實現商業價值的本質保證，所以要與客戶合作持續交付最有價值的內容，而不是對立的來通過合同條款來約束所謂的甲乙雙方。

      敏捷宣言第四條：響應變化高于遵循計劃（價值、迭代、探針、沖刺和反饋，適應性的計劃）

      敏捷強調動態適應業務戰略或市場需求的變化，允許在合理的成本控制下的項目或階段中后期的變更。敏捷原則承認利用變更可以為客戶創造更多的競爭優勢，即盡早實現客戶的市場或商業價值。針對這一條來講，敏捷比PMP或PRINCE2更加大膽，因為未來市場上的商業需求更加多變和更加強調每個用戶個體需求的多樣性，比如C2F（客戶的個性化需求直接和工廠的制造對接）的模式將更加普遍。敏捷需要有計劃，但是不完全拘泥于計劃，這一點是值得其他理論體系學習的。另外，我們還要強調一點，在迭代開發過程中如果想臨時添加額外待開發的用戶故事，一般選擇把優先級比較低的等量用戶故事從本次迭代中移除，做到工作量的同等置換。因為團隊在某次迭代的速率是一定的，速率就是團隊整體的開發效率，每次迭代能夠開發多少工作量是由團隊自主決定的，這也體現了自組織團隊的特點。

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